Дори за управлението и на малка фирма са нужни необходимите знания и опит. За да се направи добър анализ на сегментите съставящи фирмата е необходимо въвеждането на ‘единица на анализа”. Това е т. нар. „стратегическа бизнес единица”(СБЕ), която мойе да се определи като оперативна единица – обект на планиране и анализи. За пръв път започва да се говори за СБЕ през 70-те консултаните от „МакКинси и Къмпани” посаветвали за разбиването на „Дженерал илектрик „ на по малки единици. СБЕ може да бъде както малка фирма така или поделение в рамките на по-голяма компания.
За да добием пълна представа за СБЕ е необходима да се направи анализ на средата в която функционира единицата. Той ще ни представи възможностите за действие на фирмата, какви са намеренията на конкурентите. От този азнализ можем да си направим и изводи за силните и слабите страни на единицата в съответната среда. Това дава ценна информация при избора на базова стратегия на бизнес единицата, която ще е най-подходяща за съответната фирма, организация или част от фирма.
Съществува голям избор на варианти за стратегическо позициониране на бизнес единицата. Въпреки това се обединяват в рамките на три базови стратегии, които всяка фирма преследва или не. Трите стратегии са:
- Разходно лидерство
- Диференциация
- Фокус
Практически е невъзможно една фирма да прилага две от базовите стратегии едновременно, тъийкато всяка от тях изисква определена организация на действие. Ефективността на стратегиите зависи изцяло от фирмата и отрасъла в който тя функционира. Тяхното прилагане изисква твърде различни умения и ресурси, различни организации, контролни порцедури и стимули. Това ги прави алтернативни една спрямо друга.
При разходното лидерство основната цел на е снижаването на производственте разходи под средните за отрасъла или типа бизнес без това да оказва влияние на цената на продукта. Към тази цел се стремят всички отдели на фирмата. Основните отличителни черти на разходното лидерство са:
- Производствен акцент –„никой не мойже да го произведе по-ефтино”
- Стандартизирани продукти
- Маркетингов акцент : „добра полезност на разумни цени”
- Висока производителност на труда
- Иновативността има ярка насоченост към намаляванена разходите
- Ниски маржове за сметка на преследваните големи обеми продажби
Разходното лидерство изисква инвестиране в мощности с оптимален размер на разходите и производителносттаи постоянен стремеж към намаляване на всички рахдни пера. Тази политика дава на фирмата такава позиция на пазара , която и позволява възвръщаемост на средства, дори и при наличието на изявени конкурентни сили. Една такава ценова политика дава възможност за реализиране на печалби и след изчерпването на конкурентите в борбата на противопоставяне. Тази базова стратегия дава резулатати и при наличието на силни доставчици, давайки възможност за повече гъвкавост в разходите и цените. Пазходното лидерство дава преимущество на една от фирмите на пазара и усигурява голям пазарн дял Веднъж изградено разходното лидерство дава възможност за по-големи маржове на печалбата, което дава възможност за реинвестиране за ново оборудване. Такава фирма на българският пазар е „Баумит” специализирана в производството на топлоизолации, мазилки и бои.
Втората базова конкурентна стратегия е диференциране, която се състои в открояване на продукта предлаган от фирмата. Цели се създаване на нещо което е уникално на пазара и сред останалите производители. Различни са подходите и формите към диференциране на продуктите
- Дизайн или имидж на търговската марка
- Технологията- уникална и патентована от самата компания
- Функционални характеристики и специфика
- Следпродажбено обслужване, мрежи за дистибуция, дилъри.
- Основните отличителни характериситки на диференциациятая като стратегия са:
- Производствен акцент -„никой не го прави по-добре”
- Често обновяване
- По-високи цени за покриване на разходите по диференциацията
- Маркетингов акцент –„нашето е по-добро от тяхното”
Диференциациацията може да се търси по няколко аспекта, като също се обръща голямо внимание на разходната страна. Тъйкато не може да се отпуснат неограничени разходи за постигането на уикален продук. Веднъж завоювана диференциацията дава възможност на фирмите да продължата разработките на нови продукти. Осигурява им лоялни клиенти готови да си закупят само тази стока или марка. Което дава добри печалби и средства за борба с конкуренцията от нискоразходния сектор. Такава фирма на бълграският пазар е „Хилти” тя произвежда строителна техника. Тя залага на производствения акцент като лидер в производството на подобна техника. Също така залага и на следпродажбеното обслужване на нейните продукти. Като дава доживотна гаранция на някои от продуктите си и безплатен сервиз за първите 3 години.
Трета базова стратегия е фокус тук се акцентира върху определена група клиенти, върху даден сегмент от производството, върху географски обособен пазар.Фокусът може да бъде както диференциращ така нискоразходен , но фиксира определн по-малък сегмент от пазара. Фокусирането върхо определен сегмент от пазара дава по голям шанс за отцеляване на по-малките фирми. Този подход дава възможност за оцеляване и предимствата на предните два но в по-малък мащаб и в зависимост от избрания вариант на фокусиране. Фокус стратегията налага ограничения при постигането на голям пазарен дял. Това води до необходимост от балнсираност на разходите спрямо броя продажби.
автор: Йордан Илиев Паралесов
специалност: Маркетинг