Съдържание
- Увод – цел и задачи на проекта ( обосновка на проблема и необходимостта от изследване на организационните отношения в
- Изследване, анализ и оценка на мотивацията на персонала и определяне ролята на здравния мениджър
- Изследване, анализ и оценка на стила и метода на работа
- Изследване, анализ и оценка на явните, неявни и потенциални интереси и конфликти
- Изследване, анализ и оценка наприлагания алгоритъм на вземане и релизиране на управленски решения
1.Цел и задачи на проекта
Организацията представлява сложно за анализ явление. Въпреки, че няма неоспорвана теория за организацията, има общо приета понятийна рамка в анализа на организацията.
Организациите са вид групи, а групите са индивиди, изпитващи чувство на единение и имащи относително еднакви модели на поведение.
В зависимост от преобладаващите в тях отношения, групите биват първични и вторични. В първичните групи преобладават експресивните отношения или онези връзки в които хората инвестират емоции и чувства. Първичните групи са семейството, съседството, приятелството.В тях отношенията са спонтанни, не целеви и не формални.
Във вторичните групи преобладават инструменталните отношения, каквито се създават при сътрудничество за постигане на определена цел.
Организационното поведение e интердисциплинарна област, посветена на изучаването и разбирането на причините, структурата и динамиката на индивидуалното и груповото трудово поведение както и на практиката на въздействието върху него, неговото реално практическо управление. Основни дисциплини от чиито достижения се ползува oрганизационното поведение са социологията, психологията и социалната психология.
Организационното поведение се стреми да осигури практически полезни инструменти за поведенчески анализ на няколко равнища.
Всяко едно предприятие, в т. ч и лечебното заведение представлява сложен организъм, в който протичат различни процеси между отделните му части. Може да бъде наречен „жив” организъм , защото без нормалното функциониране на съставните му части, бавно и постепенно настъпва нарушение на функцията му ( неефективност на дейността му) и ако не бъдат взети мерки за неговото „ излекуване” в крайна сметка се стига до неговата „ смърт”.
Ето защо е много важно да се познават организационните отношения в лечебното заведение, за да могат своевременно да се въвеждат необходимите промени, които да подобрят работата на отделните системи в дадения момент и така доведат до по-ефективното му функциониране.
На показана по-долу схема ясно се виждат отделните елементи , които си взаимодействат в организацията, респ. Лечебното заведение.
Заобикалящата околна среда непрекъснато осъществява влияние както върху организацията като цяло, върху отделните групи в нея така и върху отделните индивиди. Освен това са налице взаимодействия между отделните групи, взаимодействия между отделните индивиди. Тези влияния могат да бъдат както в положителна така и в негативна насока. Освен това трябва да се подчертае, че взаимодействията винаги са двупосочни.
В обобщение на горното може да се каже, че лечебното заведение е сложен организъм, за чието нормално функциониране е необходимо наличието на балансирани отношения между отделните структури. И тъй като те динамично се променят, е нужно постоянното им анализиране и внасяне на промени, съответстващи на конкретните условия.
При изследването на организационните отношения важно място се отделя на ролята на здравния мениджър, мотивацията на персонала, създаването и следването на определен стил и метод на работа, който на отговори на нуждите на практиката във всеки един момент. Тук се разглеждат и начините на вземане и реализиране на управленски решения. И не на последно място значение има сблъсъка на различните интереси, възникването на конфликти и начините за тяхното решаване.
В настоящия проект се разглеждат организационните отношения в УНГ- отделение на. За да може да се отговори на въпроса за ролята и мястото на всеки един от персонала , е необходимо да се спомене накратко йерархичната структура на организацията.
- Министър на здравеопазването
- РЦЗ
- Директор на МБАЛ
- Началник УНГ-отделение
- Лекари-ординатори
- Лекари-специализанти
- Старша медицинска сестра
- Медицински сестри
- Санитари
От отношенията между тях зависи дали цяла структура ще функционира нормално.
2.Изследване, анализ и оценка на мотивацията на персонал на ЛЗ и определяне на ролята на здравния мениджър.
Мотивацията на персонала в лечебното заведение заема важно място при разглеждане на организационните отношения.
Мотивацията е съвкупността от причини и цели, тласкащи човека да направи нещо, това е и мисловният процес на психологически метаморфози, докато човек вземе решение.
Мотивацията се състои от две съставки , които са следните :
1) вътрешна мотивация ;
2) външна мотивация ;
Между тях има връзка и взаимодействие . Необходимо е да има хармонизация между двете .
Вътрешната мотивация
Вътрешната мотивация се характеризира с това , че всяко човешко същество се ражда с генетично породени вътрешни мотиви (подбуди , подтик) , които са следните :
- придобиване на блага ;
- учение – обогатяване на познанията ;
- упражняване на власт (лидерство) ;
- мотив за високи постижения ;
- мотив към общуване ;
- мотив за защита срещу заплахи ;
След пълнолетието тези мотиви стават ценности и започва формирането на ценностната система . Ако искаме да знаем как човек работи трябва да занаем какво той цени , тъй като нашите ценности в голяма степен предопределят ценностните аспекти на работата , която искаме да вършим Градацията на ценностите определя приоритета при задоволяване на потребностите ни .
Външна мотивация
Мотивирането на хората може да е отвън или то да се извършва от организацията .
Външната мотивация е представените от мениджмънта на хората във лечебното заведение шансове , предпоставки , условия и възможности . Хората с трудовата си дейност трябва да могат да задоволяват в нарастваща степен потребностите си .
Признанието е ключово понятие в теорията за мотивацията . То е понятие с богато съдържание (проявява се в разнообразни форми). Хората ценят по различен начин различните форми на признание . Формите на признание зависят от ценнастната система на човека .
От общия модел за мотивация могат да се изведат нейни основни ха теристики:
- Ролята на движеща сила играят неудовлетворените потребности;
- Мотивационният процес е цикличен;
-Човек подрежда за себе си по важност неудовлетворените си потребности и избира последователността и начина на действие. Човек пристъпва към действия, когато поне отчасти си е изяснил кое е съществено за него. Като ограничител действат способностите му. Когато постигне избраното, индивидът преценява дали и доколко именно към това се е стремил и дали резултатът го удовлетворява. Ако прецени, че е удовлетворил стремежа си, тази потребност престава да действа като двигател на поведението му. В управлението мотивацията се разглежда в два аспекта: – от една страна, защо хората работят, какво движи поведението им по време на ра¬бота; – от друга страна, какво да предприемат ръководителите, за да създадат и поддър¬жат мотивация за работа у персонала.
Мотивацията
Мотивацията е онзи движещ елемент, който води всеки човек към самоусъвършенстване , оттам подобряване на качеството на дейността му, а на по-следващо ниво и подобряване дейността на лечебното заведение като цяло.
На първо място при мотивирането на персонала има значение определянето на потребностите на всеки един. Едва тогава могат да бъдат търсени подходящи начини за тяхното задоволяване.
Потребностите на всеки един индивид от организацията са различни. Те зависят от нивото, до което е достигнало неговото развитие.
Това може да се онагледи като се представи схемата на Маслоу:
Вижда се , че в основата стои задоволяването на физиологичните нужди( храна, отопление и т н.). Това би трябвало да бъде постижимо с основната работна заплата, която получава човек. Но дали е така?
През последните 20 години България е в неизгодно икономическо състояние. Това допълнително се подсилва през последната година от Световната икономическа криза.
В частност в УНГ отделението на МБАЛ –основната заплата на лекарите е 490 лева .Според синдикалните организации към септември 2009 средно са необходими 478 лева месечно за храна. Това веднага показва, че един лекар е в състояние единствено да покрие основните си нужди ( а тези на семейството си?). За останалия персонал ( медицински сестри, санитари) ситуацията е подобна, дори по-зле.
На второ място в класификацията на Маслоу е нуждата от сигурност, стабилност.Това може да се тълкува като сигурност по отношение на заеманата работа. Този показател донякъде е защитен от трудовия договор на работещия. В друг аспект може да се разглежда и като сигурност за бъдещето. Това се отразява в наличието на пенсионно осигуряване, което да даде възможност за един достоен живот след пенсионирането.
В нашия частен случай се установява, че при наличието на съответната работна заплата и вноски за пенсионно осигуряване …….%, е трудно постижимо това достойно приключване на трудовия живот.Освен това за да се отговори на проблема със застаряването на населението , трудовия стаж , необходим за пенсиониране все повече се увеличава.
Следващо място заема нуждата от принадлежност към групата. Намирайки съмишленици, приятели , индивидът чувства подкрепа, която му помага де работи по-спокойно, да експериментира нови неща, да прави предложения.
Смятам, че специално в УНГ-отделението на МБАЛ е налице това условие, което до голяма степен се дължи на началника на отделението. Последният винаги оказва подкрепа на по-младите и неуверени колеги. Винаги може да помолиш него или другите колеги за съвет, което допринася за по-спокойна и по-качествена работа . А това всъщност е основна цел.
Нуждата от уважение и нуждата от самореализация стоят на върха на пирамидата на Маслоу. Те могат да се определят като най-висши потребности на отделния индивид в организацията. Но те могат да се постигнат единствено след задоволяване на по-долустоящите.
Разглеждайки споменатото отделение се откроява фактът, че задоволяването на последните две потребности не е силно застъпен . Липсват лекари с хабилитация, рядко се посещават курсове и семинари, не се правят научни проучвания. Същото се наблюдава и при медицинските сестри.
Като основен извод дотук може да се отбележи, че в УНГО са застъпени основно първите три параметъра от йерархичната пирамида.
Трябва да се отбележи, че донякъде съществува мотивация на персонала . Тя се изразява в следното: допълнително заплащане за трудов стаж, Допълнително заплащане за избор на лекуващ лекар и екип, допълнително заплащане за лечение по определени здравни пътеки.
Заплащането за трудов стаж е константно за определен период .
Заплащането за лекуващ лекар и екип се формулира от болничното заведение. Тук лекарят, респ. медицинската сестра могат да бъдат мотивирани да повишават своята дейност с цел да получат по-добро признание от пациентите , а оттам и по-често да бъдат избирани за лекуващ екип. Но все още поради невисоката стойност на това заплащане, то не е популярно в конкретното отделение.
Заплащането по лечението на заболявания по здравни пътеки е малко по-добър мотив за работещите.Тук за всеки пациент по пътека всеки от персонала получава определен процент от стойността на здравната пътека. Но този метод на мотивиране е нож с две остриета, защото понякога има разминаване между действителното заболяване на пациента и диагнозата му здравна пътека. Това обаче в никакъв случай не вреди на пациента , защото той получава необходимото му лечение.
От представеното по-горе се вижда , че не съществува достатъчна мотивация на лекарите , медицинските сестри и санитарите в УНГО.
Освен от начините на заплащане това се определя и от недобрите условия за работа (стари сгради, амортизиран и оскъден инструментариум…), липсата на правилни взаимоотношения между работещите и мениджърския екип ( не се показва уважение към персонала, не се вземат предвид поставени искания, което е не може да задоволи една от основните нужди по Маслоу- а именно нуждата от уважение ).
Ето защо тук е мястото да се анализира ролята на здравния мениджър в лечебното заведение.
Мениджърите като цяло виждат всичко, те са тези на които се пада един от най-сложните и деликатни моменти, а именно оценяването на дейността на работниците. За да оцениш дейността на някого трябва да се наясно със силните и слабите му страни.
Също така мениджърът и неговите подчинени трябва да работят в екип само тогава опитите за стимул ще имат ефект. Времето е най-ценно за един мениджър понякога те са толкова заети, че нямат време за нищо. Ключът към успехът се крие във времето, за всяко нещо си има време и място. Най-важните предпоставки за добрите взаимоотношения между мениджърите и работниците са правилните възнаграждения, благоприятните условия за работа, адекватното отношение и оценяване. Времето е необходимо за да можеш да се запознаеш с оплакванията на работниците, с техните изисквания и да направиш всичко възможно за да се постигне компромисен вариант, това също и вид мотивация. По този начин показваш човешко отношение към обикновения човек и неговите проблеми, той вижда че не е сам и може да разчита на своя работодател. Но в никакъв случай не бива да се допуска подчинените постоянно да налагат своите искания, а мениджърите да ги изпълняват.
Мениджърът е отговорен за ефективното прилагане на всички мотиватори и то по нов начин, съответстващ на промените в управлението на човешките ресурси.
Според М.Жорас, доктор на управленските науки и директор на Институт „Леонардо да Винчи” в Париж:
„….да мотивираш хората не означава да им плащаш, а да ги уважаваш, да се вслушваш в тях, да не ги пренебрегваш, да вярваш, че работникът, който едва умее да пише, е равен с теб. Това е да не му издаваш заповеди, да не се правиш пред него на голям началник. С всичко това е приключено. Един началник не издава заповеди. Един началник обяснява достатъчно добре, за да може този, който е насреща му, да приеме това, което му е предложено.”
Действия на мениджъра, които биха повишили мотивацията на персонала:
- Да се въведат длъжностни характеристики (чрез тях може да се разшири обхвата на дейността).
- Да се създаде правилник за вътрешният ред.
- Да се обвърже заплащането с индивидуалният принос на всеки от персонала.
- Да се организират допълнителни курсове за повишаване (разширяване) на квалификацията (професионална, езикова, обслужване на пациенти и т.н.) на персонала и да се осигури участието му в различни състезания и конкурси.
- Да се обогати работата като се включат нови аспекти, които да увеличат възможността за израстване на служителите
- не на последно място роля на мотивиращ фактор има и контролът върху извършената дейност.
- Различните стилове на управление могат да се представят най-добре с триъгълника на Лабел.Той извежда 4 групи изисквания към качествата на мениджърите:
-техническа квалифицираност
- водачески наклонности
- предизвикване на творческа активност на подчинените му
- състоятелност да обуславя личното развитие на трудовата общност.
По Лабел са възможни 7 стила на управление:
-абсолюстичен- интерес само от собствените резултати
-нарцистичен- занимава се само със себе си
-патерналистичен- грижа основно за подчинените
- балансиран- стремеж да балансира
- сътрудничество
- технократичен-привигилирова компетенцията
- направляващ- координира
За да може да се справи успешно с ролята си, мениджърът трябва да е наясно с основните външни фактори, влияещи върху доставката на здравни грижи.
Значение имат различните начини на плащане.Плащането на пациент води до нужда от повишена ефикасност и продуктивност, препроектиране на доставката на здравни услуги за пациентите. Плащането, базирано на изпълнението създава нужда от развитие и усъвършенстване на информационните системи.
Промяната във възрастовата структура на населението води до изискването за реорганизация на първичната здравна помощ с цел да се задоволят нуждите на хората над 65 години и на пациентите с хронични заболявания.
Друг важен елемент е обезпечаването на лечебното заведение с необходимите специалисти, които да отговорят на нуждите на пациента.
Това поставя пред мениджъра проблема с липсата на специалисти в дадени области ( преди дни например педиатрията и патоанатомията бяха обявени за такива специалности).Необходимо наличието на план за нуждата от специалисти в даденото здравно заведение за определен бъдещ период. На тази основа трябва да се стимулират работещите лекари за повишаване тяхната квалификация в определената насока.
За един мениджър на здравно заведение е важно да направи анализ на основните моменти в здравното обслужване и да си даде сметка кои от тях и как трябва да се променят , за да отговорят на нуждите не само в настоящия момент, но в бъдеще.Така например акцентът на здравните грижи трябва да се ориентира от лечение към промоция на здравето.
Друга насока е подобряване на качеството на работа в лечебното заведение, което от своя страна ще увеличи потокът от пациенти към съответното заведение.
Здравният мениджър трябва да работи за подобряване на интеграцията между отделните звена основно чрез въвеждане на единни правила и усъвършенстване на информационните технологии в сферата на здравеопазването.
Анализирайки дейността на УНГ-отделението на МБАЛ-, се установява, че все още не е достигнато необходимото за по-качествено изпълнение на здравната помощ- липсват специалисти; липсват условия за работа; информационната мрежа не е развита;промоция на здравето почти липсва;интеграцията между звената не на необходимото ниво и т. н.
И накрая може да се обобщи, че мениджърът не може сам да извърши промяната. Той трябва да мотивира, да задвижи персонала за изпълнение на поставените цели.
Тенденции в управлението:
3.Изследване , анализ и оценка на стила и метода на работа в УНГ-отделение на МБАЛ-
Като стил на работа могат да се определят принципите , които се следват продължително време при извършване на определена дейност.
В рамките на лечебното заведение може да се разгледа поведението на отделния индивид, поведението на различните групи и обединения.
Съществуват различни видове работни групи ( хора, обединени за изпълнение на определена цел).
- Референтни групи- такива , в които които индивидите се съпоставят помежду си с цел да определят своите собствени становища или поведение.
- Работни групи-редовни групи, които изпълняват ежедневната не- управленска работа; може да включват началник и подчинени или индивиди от различни дисциплини
- Групи по интереси – неформални доброволни групи, които се развиват с цел постигане на някакви взаимно полезни цели
- Управленчески екипи- редовни групи състоящи се от старши мениджъри, извършващи управленческите дейности по дневен график; може да включват подчинени мениджъри
Така например най –застъпени в УНГО са работните групи. Те могат да включват само лекари ( при решаване например на диагностичен проблем); само от медицински сестри- например осъществяване на определени манипулации; могат да се сътоят и от лекари и от сестри ( т.нар операционнен екип напр.).
Групи по интереси съществуват и в УНГО – например група , която на локално ниво търси начини за подобряване на условията на работа ( ремонти, подобряване естетическия изглед на обстановката и т. н.).
Освен по интерес групите могат да се сформират и по времеви признак:
- Временни групи или групи сформирани за решаване на определена задача ( например в УНГО се сформира група , която да подготви данните от отделението за акредитацията на лечебното заведение).
- Периодично формиращи се групи
- Постоянни комисии – може да се даде пример с ЛКК по УНГ-болести в отделението, която се събира на срещи за уочняване на продължителни отпуски за временна нетрудоспособност, за отпускане на слухови апарати на пациентите и др.
Между отделните индивиди , както и между отделните групи същестува непрекъснат обмен на информация. Комуникацията има съществено значение за ефективно протичане на работата в лечебното заведение.
За да се осъществи предаване на информация, е небходимо наличието на няколко елемента: подател , получател и пакет от информация( съобщение). Задължително е наличието на права и обратна връзка между подателя и получателя.
Комуникацията може да става в хоризонтално и вертикално направление.Тя винаги трябва да е двупосочна.
Хоризонталната се осъществява за решаване на вътрешноведомствени проблеми.
Като такава можем да квалифицираме комуникацията в рамките на УНГ-отделението.
Тя се осъществява непрекъснато в хода на работния процес.
Така например между лекарите се предава информация за новопостъпили през дежурството пациенти, за състоянието на останалите болни в отделението; обсъжда се подхода при последващи диагностични и терапевтични процедури;обмисля се начина на приложение на наложените управленски решения и т..н.
Между сестринския персонал също има непрекъснат обмен на информация за извършване на лекарските назначения; за нуждата от материали и консумативи; за попълване на определена документация.
Освен това комуникация се извършва и на ниво лекар- медицинска сестра. Последната изпълнява назначения, следи по-отблизо състоянието на пациента и докладва при всяка промяна.
Обмяната на информация в работния колектив може да протича устно ( това става при разговорите между персонала както и на т. нар . рапорти на лекарите, на мед.сестрите, които се правят ежедневно), може да става и в писмен вид ( налице са специални тетрадки, в които се записват ежедневно назначените манипулации, изписаните лекарства;оперираните болни; има тетрадка за вписване на данни от дежурствата и т.н.).Писмената комуникация има своето място за документиране на информацията с цел нейното архивиране и използване при нужда.
За предаване на информация в рамките на отделението не се използват информационните технологии, поради липса на достатъчна материална база. Това е един минус в работата на персонала, но все пак имайки предвид неголемия колектив , не се затруднява работата и не се намалява особено нейното качество.
Особено важна в работата на отделението е комуникацията с пациентите. Тя се осъществява основно устно между тях и лекарите и сестрите.След като получат достатъчно данни за диагнозата и последващите изследвания и лечение , пациентите попълват документ за информирано съгласие. Това е важно с оглед по-нататъшни претенции от тяхна страна или от страна на лекаря.
Комуникация се осъществява и между отделението и други отделения( консултации), лабораторни звена ( с цел диагностика и лечение).Тя става основно в писмен вид, а при необходимост и лично или по телефона.
Вертикалната комуникация се извършва между отделението и мениджърския състав на МБАЛ-.Във възходяща посока се информира за възникнали в отделението проблеми, предложения за тяхното решаване; изпращат се отчети за дейността , финансова информация. От друга страна мениджърът дава указания за цели и задачи, за начина на работа; регламентират се процедури. Така чрез вертикалния канал за получаване на информация се дават указания, а от друга страна се контролира тяхното изпълнение.Предаването на информация става в писмен вид чрез отчети на началника на отделението, разпоредби от управителя както и устно на периодични събрания на мениджърите и началниците на отделения.
Комуникация съществува навсякъде, но основният проблем е , че тя трябва да е ефективна.Това означава , че информацията трябва да е важна, правдоподобна, комплексна.Трябва да се разбере начинът как учат другите. И не по-малко важно е желанието за комуникация.
В УНГО съществува нужда за постигане на по-добра комуникация.Необходимо е бързо и рационално въвеждане на „новите” информационни технологии. Така много по-лесно, без усилия и голяма загуба на време ще се предава информацията.
Освен това като слаба страна се отчита недобрата комуникация между отделението и управлението. Няма информация за взети решения, необходима обосновка за тях, което затруднява тяхното приемане от персонала и съответно изпълнение.
4.Изследване, анализ и оценка на явните, неявни и потенциални интереси и конфликти в УНГО.
Конфликтите са и ще бъдат част от живота на хората. Няма периоди в развитието на човечеството, които да са преминали без наличие на противоречия и сблъсъци.
Съществуват много и твърде различни разбирания за конфликтите.
Конфликта е противоречие, борба или напрежение между най-малко две зависими една от друга страни, което настъпва, когато е налице една или повече от следните причини:
- различни интереси
- неправилно разпределение на ресурсите
- противоречиви схващания на ръководител и изпълнители
- недостиг на информация ( особено при съзнателно криене)
Конфликтите най-често възникват между индивидите, между групите, между организацията и заобикалящата среда.
Индивидуалните и груповите интереси нерядко са много различни и водят до конфликт.
Самите конфликти, в зависимост от своята проява могат да бъдат явни, неявни и потенциални. Разглеждайки анализираната лечебна структура, трябва да се отбележи, че в УНГО-МБАЛ- не съществуват явни конфликти между персонала. Това е така може би, защото началника на отделението по своята същност не е конфликтна личност- не е агресивен в решенията и действията си, което не води до явно противодействие от другите участници в дейността.
Неявни конфликти най-вероятно съществуват във всяка една организация. Разглеждайки различните интереси на , в отделението е налице конфликт между началника и някои от лекарите по отношение на работата в отделението. Някои от колегите използват възможността през работно време да извършват частни прегледи, прегледи с талони по здравната каса, което е в ущърб на качеството на работа. Това води до противоречия както между отделните колеги така и между тях и началника на отделението.
Друг тип конфликти възникват по повод разпределението на паричните средства ,постъпващи от дейността по здравни пътеки. Най-често началникът на отделение определя как ще става това.То не зависи от конкретното участие на всеки в извършването на пътеката, а се определя даден процент за лекарите, друг за медицинските сестри и трети за санитарите. Нормално е понякога да се смята, че някой има по-голяма или по-малка заслуга в определена работа и въз основа на това разпределението на възнагражденията да се струва несправедливо. Това става основа за възникване на конфликти. И може би важна роля имат недостатъчните средства , които се получават. Ако те бяха повече, вероятно не би имало конфликт. (Но недоволни винаги ще има.).
Следващ конфликт възниква отново между ръководител и лекари по отношение на обема дейност, който се извършва в отделението. Според първия това, което се работи в отделението е достатъчно, докато останалите настояват за разширение на дейността, за въвеждане на нова апаратура, което би довело и до усвояване на нови клинични пътеки. Може би истината е някъде по средата , но е необходимо всеки да изложи доводите си и да се стигне до решение в интерес на работата и на пациентите.
Конфликти съществуват не само вътре в самото отделение, но и между него и мениджърския екип. Те най-често са по отношение на отпускане на средства за различни дейности- ремонти, закупуване на нова апаратура. Много често се дава приоритет на други отделения ( било поради лични интереси, било поради това, че имат по-голяма нужда или поради факта, че тяхната работа носи по-голяма материална полза на болницата).Така се поражда сблъсък на интереси и между различните отделения.
И не на последно място понякога възникват конфликти между персонал и пациенти.
От една страна в основата на това биха могли да бъдат прекомерни изисквания и претенции от страна на пациентите. Това става когато без да имат пряко познание за същността на работата, те настояват нещата да става по един или друг начин.
От друга страна конфликтът може да бъде предизвикан и от персонала. Това най-често е когато се проявява лошо отношение към пациента, нехайство към работата.
И тъй като конфликтите затрудняват работата и намаляват нейното качество, те би трябвало да се решават и то най-добре още в самото им начало. Важно е в организацията да се изгради механизъм за управление на конфликтите и подобряване на климата.
Алгоритъм за управление на конфликта
- Разкриване на конфликтите – забелязване на конфликта, определяне темата на конфликта
- Анализиране на причините за конфликта- участници ,причини , честотата и дълбочина на конфликтите
- Ликвидиране на конфликтите – определяне на мероприятия за отстраняването на последиците им, формулиране на точни правила на поведение,възможности за извличане на полза, реализиране на правомощия, мероприятия за отстраняване на причините .
И в заключение: различните интереси, схващания нямат непременно отрицателна роля. Напротив , те могат да се явяват движещи в някои ситуации. Но не трябва да се допуска те да довеждат до възникване на конфликти. Или в краен случай конфликтите да се решават навременно без сериозни последици.
5.Изследване , анализ и оценка на прилагания алгоритъм на разработване, вземане и реализиране на управленските решения.
Вземането на управленски решения е изключително сложна, комплексна дейност. То е най-важното нещо, което прави един мениджър. Както способността да комуникира, така и способността да вземе решение, представлява умение, което се развива и усъвършенства с опита и възрастта. Да се управлява означава да се решава някаква задача, да се постига някаква цел. Добре подготвено и правилно възприето управленско решение въздейства, направлява и помага за организирането на дейността на фирмата. И обратно, нищо не разочарова хората така, както необмислените решения, което води до напразно изразходван труд.
Предпоставка за взимането на решение е наличието на някакъв проблем, т.е. несъответствието между фактическото и желаното състояние.
Взимането на решение в управлението представлява систематизиран процес. Мениджърът прави избор не само за себе си, но и за организацията и други работници. Под решение се разбират едновременно разработката на определен вариант на действие, самият процес на определена дейност и крайният резултат от тази дейност. Основното при взимане на решение е да се съберат колкото се може повече мнения или информация и върху тази основа да се стигне до решение.
Под управленско решение в широк смисъл на понятието се разбира процеса на управлението на мероприятия, насочени към решаването на проблеми във фирмата. В тесен смисъл се разбира избор на едно от няколко възможни мероприятия по някакъв проблем.
Подготовката, вземането и изпълнението на управленското решение са творчески процеси, които мобилизират интелектуалния потенциал, способностите, знанията и уменията на човека. Управленското решение представлява избор на алтернатива, при което мениджърът избира направление на действие не само за себе си, но и за ефективното функциониране на фирмата като цяло. Решенията са свързани с икономическата отговорност и оказват силно влияние върху живота на много хора. За да бъдат решенията ефективни те трябва да бъдат подготвени, взети и осъществени в точно определено време със съответните средства и методи.
Видове управленски решения:
Според степента на значимост:
- стратегически решения. Те са най-дългосрочни / 3-5 години /. Тези решения поставят пред колектива големи цели и задачи, определят обема на дейността в перспектива. Те се разработват и утвърждават от колективните органи за управление – общо събрание на акционерите, съвет на директорите.
- тактически решения / до 1 година / – включват решаването на въпроси, свързани тактическата политика на фирмата – усъвършенстване на технологиите, организацията и дейността на фирмата, промоцията на нови стоки и услуги и др..Тези решения придават целенасочен характер на практическата работа, доминират в структурните звена.
- оперативни решения / ежедневни / – вземат се с цел решаването на някой частен проблем. Възникват като резултат от неочаквано влияние на вътрешни и външни фактори, такава ситуация изисква незабавно решение.
По обхват на въздействието:
- общи – обхващат цялостната дейност и интереси на фирмата
- частни – те са резултат от възникване на неотложни проблеми, обхващат отделни страни на дейността на фирмата / трудовата дисциплина, ресурсното осигуряване и др. /
Етапи на вземане на управленски решения
Първи етап Откриване (диагностика) на проблема
Втори етап Формулиране на ограниченията и критериите за
избор на решение
Трети етап Определяне на алтернативите
Четвърти етап Оценка на алтернативите
Пети етап Окончателен избор на алтернатива (вариант на
решение)
Първи етап – откриване / диагностика / на проблема
Това е най-важният етап, тук се извършва идентификация на проблема. Идентифицирането на проблема не е толкова лесно, колкото изглежда на пръв поглед. Ако един проблем е неточно идентифициран или определен, каквото и решение да се вземе, то ще бъде насочено към решаване на друг, не съществуващ проблем. Необходимо е задълбочено проникване в същноста на проблемните ситуации, като за откриването на проблемите могат да се използват редица индикатори- отклонения от предишни постижения или отклонение от плана. Лесно е да разбере, че съществуват проблеми, когато има разминаване между желаните и действителните резултати.
Втори етап – формулиране на ограниченията и критериите за избор на решение.
Когато мениджъра събира информация на първия етап, той трябва да мисли и за това какво ще прави по-нататък с нея. Много възможни решения на даден проблем няма да бъдат реалистични, тъй като нито ръководителят, нито организацията разполагат с достатъчно ресурси за тяхната реализация. Причините за проблема могат да се намират извън самата организация – например закони и решения на централните органи, който мениджърът не може да промени. Затова преди да се разработят алтернативи трябва да се определи кръгът от ограничения и тяхната същност. Ограниченията варират и зависят от ситуацията и конкретния ръководител. Те могат да бъдат – недостатъчни ресурси , недостатъчен персонал с необходимата квалификация и опит, потребност от ново оборудване, закони и етични съображения. Мениджърът трябва да определи и стандартите / критериите /, по които ще оценява алтернативите и ще прави своя избор. Целта на критериите е всички възможни решения да бъдат сравнявани по между си.
Четвърти етап – оценка на алтернативите.
След като се определят алтернативите те трябва да се оценят, разделят и сравнят. Наличието на много варианти за решаване на даден проблем изисква да се направи избор на най-добрия,чрез съпоставяне на положителните и на негативните страни на алтернативите. За всеки вариант се пресмятат разходите за време, труд, средства, материали, определя се предполагаемият резултат.
От изключителна важност е да се определи вероятността дадена алтернатива да доведе до желания резултат. Бъдещето е винаги неопределено. В повечето случаи, колкото са по-добри възможните резултати от прилагането на дадена алтернатива, толкова е по-малка нейната вероятност и обратно.
Пети етап – окончателен избор на алтернатива / вариант на решение /
Този етап е най-близо до същността на вземане на решение. Мениджъра избира точно коя алтернатива да приложи на практика. Трябва да избере не само най-добрата по показатели, но и тя да осигурява възможно най-голямата вероятност да се реализира на практика. Налага се да се правят и редица компромиси – между поетия риск и очаквания резултат, между резултата и разходите и т.н.
Изборът на управленско решение е система от действия, свързани с утвърждаването на оптимален вариант, т.е на най-добрата алтернатива при дадени критерии. Ако проблемната ситуация е правилно определена, а алтернативните управленски решения са задълбочено оценени, сравнително лесно може да се направи избор. При сложни проблемни ситуации, с множество алтернативни решения, при липса на достатъчно информация и анализ изборът е затруднен, може да се каже, че нито една алтернатива няма да бъде подходяща. В такива случаи се разчита най-вече на икономическата компетентност и опита на мениджъра. На практика обаче за мениджъра е невъзможно да постигне оптимални управленски решения и затова избира направление за действие което е приемливо, но не непременно най-доброто от възможните управленски решения.
Процесът на решаване на проблема не завършва с избор на алтернатива. Той продължава с неговата реализация и оценка.
Организацията на изпълнението включва: свеждане на решението до сътрудниците на фирмата, избор на изпълнители, контрол и оценка на изпълнението. Изпълнението означава да се установят мястото, времето и начините на неговото осъществяване, да се определят необходимите материали, трудови и финансови ресурси. Отговорен момент е изборът на изпълнителите. При него се вземат предвид квалификацията, опитът, уменията и особеностите на изпълнителският персонал.
Мениджърът трябва да контролира изпълнението на решението. Това може да стане само посредством т.нар. обратна връзка /информация/, която дава представа за отклоненията по пътя на изпълнение на решението. Когато тези отклонения са сериозни и не удовлетворяват мениджъра, той може да вземе друго решение /коригиращо решение/. По този начин се установява точността на изпълнението, вземат се своевременни мерки при настъпили отклонения.
В отделението по ушно-носно-гърлени болести на МБАЛ може да се разгледа решението на следния проблем:
Отделението дълги години е осъществявало водеща дейност в региона, имало е възможност и начини за качествено осъществяване на редица диагностични и терапевтични дейности .
След въвеждане на работата по клинични пътеки дейността в отделението се ограничи. Роля за това имат поставените от здравно-осигурителната каса ограничения- изисквания за наличие на определена апаратура за осъществяване на медицинските дейности по здравна пътека.
Така пред отделението се поставя проблема за лечение на пациентите с намаление на слуха.Това е основен контингент от болните, преминали през УНГО.Но според последните изисквания за могат да се лекуват по клинична пътека № 114 е необходимо:
ОСНОВНИ ДИАГНОСТИЧНИ ПРОЦЕДУРИ
ОБЕКТИВНИ ФУНКЦИОНАЛНИ ТЕСТОВЕ
Изключва:
такива с полисомнография – 89.17
**95.23 ЕВОКИРАНИ ПОТЕНЦИАЛИ
(евокирани потенциали на ухо
НЕОПЕРАТИВНИ ПРОЦЕДУРИ СВЪРЗАНИ С ЧУВАНЕТО
**95.41 АУДИОМЕТРИЯ
5 – тонална аудиометрия по Békésy
Задължително провеждане на импедансна аудиометрия
рефлекторен отговор на стремето
субективна аудиометрия
тимпанограма
**95.43 АУДИОЛОГИЧНА ОЦЕНКА
Аудологична оценка чрез:
апарат на Bárány за шум
тест със закрити очи
отложена обратна връзка
маскова реакция
латерализация по Weber
ОСНОВНИ ТЕРАПЕВТИЧНИ ПРОЦЕДУРИ
ИНЖЕКЦИЯ ИЛИ ИНФУЗИЯ НА ДРУГО ЛЕЧЕБНО ИЛИ ПРОФИЛАКТИЧНО ВЕЩЕСТВО
*99.29 ИНЖЕКЦИЯ ИЛИ ИНФУЗИЯ НА ДРУГО ЛЕЧЕБНО ИЛИ ПРОФИЛАКТИЧНО ВЕЩЕСТВО
Поради липсата на импедансметър в УНГО не може да се работи по клинична пътека глухота. Това означава, че за един голям процент от преминалите болни отделението не може да получава финансиране от здравната каса.Така от една страна би възникнал конфликт между интересите на здравното заведение и тези на пациентите.
Трябва да се потърси решение на проблема как да се изпълнят изискваните условия за работа по кл.пътека 114.
Трябва да се отговори на две условия:
-наличие на апаратура( в случая импедансметър)
-наличие на обучени кадри за работа
Следва да се проучи броя на преминалите пациенти с диагнозата глухота за определен минал период и техния процент спрямо общия брой пациенти за същия период.
Необходимо е да се разгледат разходите за тяхното диагностициране и лечение и да се проучи финансовата стойност на клиничната пътека според здравно-осигурителната каса.
На следващ етап трябва да се разгледат офертите за закупуване на импедансметър.
Необходимо е да се прецени и кой от лекарите би могъл да отговори на критериите за работа с апаратурата и да се обмислят начини за неговото обучение.
След като бъде отговорено на горните въпроси могат да се изработят алтернативи за решаване на проблема.
В настоящия момент този проблем, стоящ не само пред УНГО ,но и пред МБАЛ- не е намерил своето решение.Причините за това са основно финансови, но значение има и инициативността на управителя на болничното заведение. От друга страна липсата на настойчивост от страна на началника на отделението е друг момент от справянето със ситуацията.
На този етап от развитието на страната подобни ( а и по-големи) казуси не са рядкост във всяко здравно заведение.Липсата на добър анализ на проблемите и тяхното решаване водят до влошаване работата на лечебното заведение и влошават качеството на предлаганите услуги.